介紹一下 Quinlan公司

我之前在投資銀行以及咨詢公司工作，曾經是德意志銀行亞太地區全球市場股票業務的戰略主管。在咨詢公司以及銀行內部的工作經歷，我意識到金融服務咨詢行業在知識方面存在了很大的差距，該領域缺乏高質量的服務提供商。我認為這是一個巨大的機會，因此在2016年我與一些來自頂級戰略咨詢公司和投資銀行的同事一起創辦了Quinlan，這些高素質的金融人才是目前Quinlan的核心團隊。

在過去的兩年中，我們建立了一種不同與大公司的品牌概念與價值主張，基於我們公司的品牌Slogan」戰略與不同」。如今，盡管我們在規模上要小的的多，但是目前我們正在與一些跨國公司進行競爭。我們也開始擴大了服務范疇，更多地與初創企業合作，尤其是一些金融科技公司。

Quinlan公司與其他戰略咨詢公司有何不同？

我認為很多戰略咨詢師都過於沉迷於學術和理論中。所謂的3萬英尺的視野是沒有用的，因為你距離實際需要也有了3萬英尺的距離。確定市場規模、談論行業趨勢以及下一個增長機會在哪裡是一回事，這自然也是Quinlan公司的工作內容之一，但是如何抓住這個機會並變現則是另外一件事。

我認為，許多傳統的資訊公司缺乏一種將良好的洞察力與思想進行商業化的能力。這是因為大多數的咨詢師仍舊很年輕，他們自己從未在自己所咨詢的行業中工作過哪怕一天。因此，他們中的大多數也就缺乏商業頭腦，更不用提對執行度的理解。制定計劃當然很好，但是如果公司缺乏人力或專業技能來執行，那麼這就是一個完全無用的戰略。

我認為我們是一家點對點的戰略咨詢公司，從客戶的整體價值鏈出發提供合作。我們將咨詢業務視為一個合作的過程，將我們的洞察力與客戶的個人觀點結合起來。通過這樣，我們可以交付一整個戰略項目，直擊客戶的痛點。

將初創企業發展為客戶會不會有點冒險？

對於傳統企業來說，許多項目僅僅是策略的制定。雖然這聽起來十分憤世嫉俗，但是許多大公司希望你要麼提供數據，要麼趕緊蓋章。在我看來，這樣就很容易就變成純美化的營銷功能。此外，許多項目並不聚焦於增長，尤其是在銀行領域，因此市場情緒整體沒有那麼令人興奮。

因此，我認為最具潛力的領域是金融科技以及初創企業領域，它們希望進入傳統企業長期佔有的領域。從成長力的角度來看，這其中存在巨大的機遇。

我還在研究初創企業真正需要的東西。毫無疑問，一切都需要資金，但也需要大量的戰略指導來將他們的業務商業化 - 畢竟如果你可以賺錢，你就可以不再需要籌錢了。我看到許多初創公司被一些基本問題所困擾，比如」我應該如何給產品定價？」、「我應該找誰談談？「、以及「我應該如何准備一份方案來滿足客戶真正的需求？」。根據經驗，這是我們可以立即產生影響的地方。此外，與大型咨詢公司不同的是，我們在客戶收費方式以及業務流程上更靈活多變，包括可以在公司內部承擔股權和擔任潛在咨詢角色等。這是一種更為長期的合作關系，而不是僅僅跟客戶說「這是您需要的方案，祝您好運。」

按照經驗，你認為初創公司真的有戰略嗎？

坦率地說，許多初創公司的戰略體系並不清晰。雖然大多數人十分了解他們的產品功能，但是他們通常並不知道如何將其轉化為實際業務。除非戰略明確，能夠抓住好的市場機會，進行差異化，並圍繞它建立公司，否則它就是另一個沒有支撐的空想。

大多數情況下，創始人很難將客戶的開銷轉化為投資回報。初創企業應該轉變這樣的想法：這是我們的產品，以及這是我們相應的成本「、「這是我們的產品附加值以及解決方案，這將是你與我們合作後能夠產生的投資價值」。這完全是兩回事。

一般來說，戰略並不是金融科技公司的核心競爭力，但這並不是它們的錯。對於創始人來說，最重要的就是找到新的客戶，並發展業務，所以他們最終往往會成為經銷商（但卻對成本視而不見）。此外，當戰略還在內部階段的時候，不僅需要相當多的時間，也是有偏見的。因此，不一定需要作出正確的賭注或走上正確的道路，只需要在你認為可以成功的領域中，做能夠發揮你的優勢的事情，

普遍的誤解是咨詢是一種奢侈品，但並不是。在我看來，如果策略是正確的，那麼它就應該是公司未來三年計劃。這可以應用於許多地方，包括市場營銷、愜意傳播、投資者方案、公司網站以及銷售方案等。

作為戰略咨詢師，有什麼事情是一定不能做的？

成立Quinlan公司，是因為我曾經見過很多充其量不過是一般水平的戰略咨詢公司。聽說有些公司花了一大筆錢在咨詢上，結果卻會說「這些工作我自己也可以做」或「我沒有從中獲得很多價值」。說實話，我不怪他們會有這種感覺。

人們認為花錢雇咨詢師是告訴自己已經知道的東西。雖然許多公司的確會這樣做，但是一個好的咨詢師應該能夠客觀地看待問題，提供新的見解，並提出一個數據導向的方案，這是一種比原來的方法要好上50倍的傳達信息的方式。

我們也不是很熱衷於做「假設引導「的歸納推理。大多數尋求建議的人需要的是你能夠真正理解他們的處境。這跟你去看醫生一樣。他們不會直接診斷，你不得不做各種各樣的檢查或測試來判斷你真正得了什麼病。只有這樣才能提供相應的方案。咨詢公司在真正了解他們的客戶之前總是說：「這就是我們認為你的問題所在，你應該付錢給我們來證明這一點。」這種方法常常會誤導客戶，或者使項目走向一條完全不能解決客戶問題的路。

當你是一名戰略顧問師時，你的工作就是挑戰自己的想法，並引導你所建議的業務方向。要正確地做到這一點，你就需要數據。事實與數據總是能壓倒情緒化的觀點。

可以舉一些金融科技相關公司的案例嗎？

許多初創公司都是從加速器開始轉向，但是他們應該更加謹慎地對待自己簽約的內容以及加速器提供的內容。雖然幾種商業模式都非常強大，許多加速器提供了辦公環境，一些能夠與你喝咖啡的導師、以及在Demo Day展示自己想法的能力。很多都不會帶來切實的成果，這更像是一種社交體驗。在這些課程中，你可能會獲得一些獨到的簡介，但是通常情況下，從基本原則來看，這些在業務構建方面都是非常不相關的。如果你將所有的東西都建在沙子上，你的生意到最後很可能會垮掉。

許多初創公司犯得另一個錯誤就是聘請一些營銷或設計公司來將他們的銷售方案或網站「看起來很漂亮」。然而，我看過太多這種東西，在我看來雖然看起來很美，但是實質上內容卻十分空洞。

 

香港許多B2B金融科技公司都竭力想將自己的解決方案賣給跨國銀行，而這些銀行的決策中心通常在倫敦以及紐約。因此，香港的金融科技公司考慮的遠不止本地生態系統的競爭，還要意識到它們的競爭是國際性的。我認為，我們與許多國際銀行的合作，能夠講我們的客戶介紹給合適的人，無疑是一個巨大的幫助。

 

什麼時間聘請戰略顧問才最佳？

初創公司可以在公司生命周期的任意階段聘請戰略顧問。在公司早期階段，我們幫助客戶的業務建立更廣泛的客戶案例並將銷售目標進行在早期進行推廣。隨著公司的成規模化，我們將他們的願景轉化為商業現實。

當企業尋求迅速擴大規模、獲得資金、獲得行業知名度並將產品商業化時，我們則更加能夠增加他們的最大價值。有很多公司在首輪種子輪融資後都以失敗告終，是因為它們未能擴大規模或執行適當的BD計劃。多數人都是在沒有任何規章制度的約束下就與客戶進行交流，許多公司還缺乏定價策略，幫助他們在吸引客戶與保持市場活力之間取得平衡。
 

金融科技初創公司應該如何考慮戰略？

初創公司最需要解決的問題就是他們的產品需要解決什麼問題。通常有兩種方式：一是將其視為一個行業痛點，二是抓住一個尚未實現的機會。接下來就是能夠展現機會的規模，如果我不能看到潛在用戶案例之後的實際數字，那麼我就不會支持這項業務。

第三，要考慮我們的究竟有什麼不同。理解為什麼應該支持這家公司而不是其他家是至關重要的。可以通過產品、業務模型、分銷渠道、地理位置、目標客戶、定價以及團隊等因素反饋出來，人們也需要知道為什麼你是獨一無二的。

我認為，團隊對於任何初創公司的成功都是至關重要的。你的產品可能是最好的，但是如果你的團隊賣不出去，就無法擴大規模，也就沒有生意可談了。事實上，世界上每一家初創企業都必須先自吹自擂，然後才能有所作為（也就是說，它們都是在沒有客戶或業績的情況下起步的）。因此，團隊需要能夠更好地推銷自己的願景，並知道如何支持它。

最後，我需要看一下公司將如何實現它的願景。換句話來說，他們的策略是什麼？一家公司可能已經找到了從A點到B點的方法，成為了加速器的一部分，完成了POC，出現在了某篇新聞報道中。這很棒。現在，你打算如何像你對投資者承諾的那樣，把公司推向Z階段呢？這需要一個規劃，一個由數據驅動的系統性方法，能夠看到整個藍圖，這就是一個好的策略。

對於任何一家創業公司來說，需要的都是創業者退後一步，不再嘗試任何事情都親力親為。與正確的人結交，他們會傾聽你的意見、補充你的技能，幫助你完成很多繁重的工作來支持你的成長。