介绍一下 Quinlan公司

我之前在投资银行以及咨询公司工作，曾经是德意志银行亚太地区全球市场股票业务的战略主管。在咨询公司以及银行内部的工作经历，我意识到金融服务咨询行业在知识方面存在了很大的差距，该领域缺乏高质量的服务提供商。我认为这是一个巨大的机会，因此在2016年我与一些来自顶级战略咨询公司和投资银行的同事一起创办了Quinlan，这些高素质的金融人才是目前Quinlan的核心团队。

在过去的两年中，我们建立了一种不同与大公司的品牌概念与价值主张，基于我们公司的品牌Slogan”战略与不同”。如今，尽管我们在规模上要小的的多，但是目前我们正在与一些跨国公司进行竞争。我们也开始扩大了服务范畴，更多地与初创企业合作，尤其是一些金融科技公司。

Quinlan公司与其他战略咨询公司有何不同？

我认为很多战略咨询师都过于沉迷于学术和理论中。所谓的3万英尺的视野是没有用的，因为你距离实际需要也有了3万英尺的距离。确定市场规模、谈论行业趋势以及下一个增长机会在哪里是一回事，这自然也是Quinlan公司的工作内容之一，但是如何抓住这个机会并变现则是另外一件事。

我认为，许多传统的资讯公司缺乏一种将良好的洞察力与思想进行商业化的能力。这是因为大多数的咨询师仍旧很年轻，他们自己从未在自己所咨询的行业中工作过哪怕一天。因此，他们中的大多数也就缺乏商业头脑，更不用提对执行度的理解。制定计划当然很好，但是如果公司缺乏人力或专业技能来执行，那么这就是一个完全无用的战略。

我认为我们是一家点对点的战略咨询公司，从客户的整体价值链出发提供合作。我们将咨询业务视为一个合作的过程，将我们的洞察力与客户的个人观点结合起来。通过这样，我们可以交付一整个战略项目，直击客户的痛点。

将初创企业发展为客户会不会有点冒险？

对于传统企业来说，许多项目仅仅是策略的制定。虽然这听起来十分愤世嫉俗，但是许多大公司希望你要么提供数据，要么赶紧盖章。在我看来，这样就很容易就变成纯美化的营销功能。此外，许多项目并不聚焦于增长，尤其是在银行领域，因此市场情绪整体没有那么令人兴奋。

因此，我认为最具潜力的领域是金融科技以及初创企业领域，它们希望进入传统企业长期占有的领域。从成长力的角度来看，这其中存在巨大的机遇。

我还在研究初创企业真正需要的东西。毫无疑问，一切都需要资金，但也需要大量的战略指导来将他们的业务商业化 - 毕竟如果你可以赚钱，你就可以不再需要筹钱了。我看到许多初创公司被一些基本问题所困扰，比如”我应该如何给产品定价？”、“我应该找谁谈谈？“、以及“我应该如何准备一份方案来满足客户真正的需求？”。根据经验，这是我们可以立即产生影响的地方。此外，与大型咨询公司不同的是，我们在客户收费方式以及业务流程上更灵活多变，包括可以在公司内部承担股权和担任潜在咨询角色等。这是一种更为长期的合作关系，而不是仅仅跟客户说“这是您需要的方案，祝您好运。”

按照经验，你认为初创公司真的有战略吗？

坦率地说，许多初创公司的战略体系并不清晰。虽然大多数人十分了解他们的产品功能，但是他们通常并不知道如何将其转化为实际业务。除非战略明确，能够抓住好的市场机会，进行差异化，并围绕它建立公司，否则它就是另一个没有支撑的空想。

大多数情况下，创始人很难将客户的开销转化为投资回报。初创企业应该转变这样的想法：这是我们的产品，以及这是我们相应的成本“、“这是我们的产品附加值以及解决方案，这将是你与我们合作后能够产生的投资价值”。这完全是两回事。

一般来说，战略并不是金融科技公司的核心竞争力，但这并不是它们的错。对于创始人来说，最重要的就是找到新的客户，并发展业务，所以他们最终往往会成为经销商（但却对成本视而不见）。此外，当战略还在内部阶段的时候，不仅需要相当多的时间，也是有偏见的。因此，不一定需要作出正确的赌注或走上正确的道路，只需要在你认为可以成功的领域中，做能够发挥你的优势的事情，

普遍的误解是咨询是一种奢侈品，但并不是。在我看来，如果策略是正确的，那么它就应该是公司未来三年计划。这可以应用于许多地方，包括市场营销、惬意传播、投资者方案、公司网站以及销售方案等。

作为战略咨询师，有什么事情是一定不能做的？

成立Quinlan公司，是因为我曾经见过很多充其量不过是一般水平的战略咨询公司。听说有些公司花了一大笔钱在咨询上，结果却会说“这些工作我自己也可以做”或“我没有从中获得很多价值”。说实话，我不怪他们会有这种感觉。

人们认为花钱雇咨询师是告诉自己已经知道的东西。虽然许多公司的确会这样做，但是一个好的咨询师应该能够客观地看待问题，提供新的见解，并提出一个数据导向的方案，这是一种比原来的方法要好上50倍的传达信息的方式。

我们也不是很热衷于做“假设引导“的归纳推理。大多数寻求建议的人需要的是你能够真正理解他们的处境。这跟你去看医生一样。他们不会直接诊断，你不得不做各种各样的检查或测试来判断你真正得了什么病。只有这样才能提供相应的方案。咨询公司在真正了解他们的客户之前总是说：“这就是我们认为你的问题所在，你应该付钱给我们来证明这一点。”这种方法常常会误导客户，或者使项目走向一条完全不能解决客户问题的路。

当你是一名战略顾问师时，你的工作就是挑战自己的想法，并引导你所建议的业务方向。要正确地做到这一点，你就需要数据。事实与数据总是能压倒情绪化的观点。

可以举一些金融科技相关公司的案例吗？

许多初创公司都是从加速器开始转向，但是他们应该更加谨慎地对待自己签约的内容以及加速器提供的内容。虽然几种商业模式都非常强大，许多加速器提供了办公环境，一些能够与你喝咖啡的导师、以及在Demo Day展示自己想法的能力。很多都不会带来切实的成果，这更像是一种社交体验。在这些课程中，你可能会获得一些独到的简介，但是通常情况下，从基本原则来看，这些在业务构建方面都是非常不相关的。如果你将所有的东西都建在沙子上，你的生意到最后很可能会垮掉。

许多初创公司犯得另一个错误就是聘请一些营销或设计公司来将他们的销售方案或网站“看起来很漂亮”。然而，我看过太多这种东西，在我看来虽然看起来很美，但是实质上内容却十分空洞。

香港许多B2B金融科技公司都竭力想将自己的解决方案卖给跨国银行，而这些银行的决策中心通常在伦敦以及纽约。因此，香港的金融科技公司考虑的远不止本地生态系统的竞争，还要意识到它们的竞争是国际性的。我认为，我们与许多国际银行的合作，能够讲我们的客户介绍给合适的人，无疑是一个巨大的帮助。

什么时间聘请战略顾问才最佳？

初创公司可以在公司生命周期的任意阶段聘请战略顾问。在公司早期阶段，我们帮助客户的业务建立更广泛的客户案例并将销售目标进行在早期进行推广。随着公司的成规模化，我们将他们的愿景转化为商业现实。

当企业寻求迅速扩大规模、获得资金、获得行业知名度并将产品商业化时，我们则更加能够增加他们的最大价值。有很多公司在首轮种子轮融资后都以失败告终，是因为它们未能扩大规模或执行适当的BD计划。多数人都是在没有任何规章制度的约束下就与客户进行交流，许多公司还缺乏定价策略，帮助他们在吸引客户与保持市场活力之间取得平衡。

金融科技初创公司应该如何考虑战略？

初创公司最需要解决的问题就是他们的产品需要解决什么问题。通常有两种方式：一是将其视为一个行业痛点，二是抓住一个尚未实现的机会。接下来就是能够展现机会的规模，如果我不能看到潜在用户案例之后的实际数字，那么我就不会支持这项业务。

第三，要考虑我们的究竟有什么不同。理解为什么应该支持这家公司而不是其他家是至关重要的。可以通过产品、业务模型、分销渠道、地理位置、目标客户、定价以及团队等因素反馈出来，人们也需要知道为什么你是独一无二的。

我认为，团队对于任何初创公司的成功都是至关重要的。你的产品可能是最好的，但是如果你的团队卖不出去，就无法扩大规模，也就没有生意可谈了。事实上，世界上每一家初创企业都必须先自吹自擂，然后才能有所作为（也就是说，它们都是在没有客户或业绩的情况下起步的）。因此，团队需要能够更好地推销自己的愿景，并知道如何支持它。

最后，我需要看一下公司将如何实现它的愿景。换句话来说，他们的策略是什么？一家公司可能已经找到了从A点到B点的方法，成为了加速器的一部分，完成了POC，出现在了某篇新闻报道中。这很棒。现在，你打算如何像你对投资者承诺的那样，把公司推向Z阶段呢？这需要一个规划，一个由数据驱动的系统性方法，能够看到整个蓝图，这就是一个好的策略。

对于任何一家创业公司来说，需要的都是创业者退后一步，不再尝试任何事情都亲力亲为。与正确的人结交，他们会倾听你的意见、补充你的技能，帮助你完成很多繁重的工作来支持你的成长。